2026年，中国企业的海外拓展正从“寻找新增量”，转向更长期的全球化运营。9月17日，主题为“潮起之时，靠岸相见”的2026 East Forward第二届·36氪出海大会在上海举行。来自消费、科技、制造等领域的出海企业、投资机构及全球化服务商齐聚一堂，围绕本地化运营、用户洞察、供应链、合规、渠道与全球组织等现实议题展开探讨。当“走出去”不再是少数选择，企业需要直面核心问题：如何在海外市场生存、扎根，将一次市场突破转化为持续经营，并逐步打造自身的全球竞争力。

以下对话，经36氪整理编辑：

主持人：36氪副总裁 谢作强

嘉宾： 赛文思 创始人&CEO 陈勇 九阳产业基金 管理合伙人 吴琼 PMI（项目管理协会）中国 大客户总监 姜泓 连连数字B2C华东商务负责人 罗志骁

谢作强（主持）： 请嘉宾入座，圆桌是整场活动的最后一个环节，希望能有充分完整的讨论，让大家就议题本身交换更多信息，同时也期望增进各位企业对在座各位的了解，继续探讨更多合作。

圆桌议题聚焦资金：钱如何投入企业展业、跨国经营和区域发展。早上开场时我也提到了资金问题，确实，无论在国内还是全球，资本投向的整体方向会影响企业的预算和投入，无论是产品研发、生产还是其他方面的保障，归根结底取决于行业是否有足够的资本支持。

最近具身智能特别火热，明显感受到具身企业非常活跃，无论在国内市场的营销推广、研发投入，还是寻求海外发展方面，总能看到他们的身影，这背后离不开产业资本及各位生态合作伙伴的共同努力。

今天圆桌的核心话题围绕资金如何组织、投入和高效使用，以及在全球化布局中如何平衡效率与合规。先请四位嘉宾分别介绍自己的情况。

陈勇： 大家好！我是来自赛文思品牌管理有限公司的陈勇，我们公司主要帮助中国出海品牌进行海外品牌建设和整合营销。在我过去15年的创业经历中，核心工作是帮助出海企业管理最重要的出海预算，指导他们如何在营销和品牌建设上花钱。过去15年，经由我们团队管理、咨询和建议的客户预算累计达数十亿美元。希望稍后能分享如何帮助在座的品牌把出海预算花在刀刃上，花在最有生产力的地方，谢谢！

吴琼： 大家好！我是鼎翔资本的管理合伙人吴琼。我们基金成立于2014年，跟随小米孵化了约几十家生态链公司。借助与小米共同孵化生态链的经验，我们现在也管理九阳产业基金。九阳在2019年进入出海快车道，并通过并购方式实现了较成功的海外拓展。未来希望更多在科技、消费领域，包括家电赛道的初创企业，如果有出海需求，我们可以多交流，谢谢36氪。

姜泓： 大家好！我是来自PMI项目管理协会的大客户总监姜泓。感谢谢总和36氪的邀请，很高兴在最后一个压轴环节和大家交流。PMI是一家致力于项目管理标准与认证体系的国际组织，我们在全球200多个国家都有覆盖，全球持证人体系和企业体系网络非常庞大，全球有200多万持证人，在中国有70万持证人，服务了9万多家企业。如今企业规模庞大，大家都在谈出海，出海企业的规模也非常庞大，所以今天有幸能与大家探讨如何更好地赋能企业，做好出海下半场。谢谢！

罗志骁： 大家好！我是来自连连数字的罗志骁，很高兴今天在这样的场合与大家交流资金的收与付。连连本身是一家在香港上市的支付公司，主要业务涵盖收、付、汇、资金管理，覆盖资金从收、付、汇到管理的全链路。我们公司目前在支付牌照上基本是全美持牌，拥有68张支付牌照，服务客户在全球超过1330万。非常高兴接下来与大家交流资金问题。

谢作强（主持）： 后面有两轮问题将提问给所有在场嘉宾。先从罗总开始。我刚刚站在后排时与一个合作伙伴聊天，聊到一个敏感关键词，罗总下意识转身看我。我正跟客户说今年业务怎么样，他说非常好，9月底基本就能完成全年业绩。我印象中，我刚提到这点时，罗总一转身看谁在后面吹牛呢，罗总确实对市场观察非常敏锐。

第一个问题想请所有嘉宾一一回应。各位都在不同环节帮助企业配置预算和资源，最终都是帮助企业更有效地花钱。这一两年接触下来，你们服务的客户中，他们花钱的地方有没有什么变化？

罗志骁： 其实我们一直在跑客户、接触市场，发现客户在资金上的变化。以前大家会把钱花在流量变现、流量转化上。近一年，我们发现越来越多客户开始把资金投入到本地海外仓建设，更多客户会先把货物通过自己的方式在当地做本地化布局，把钱花在这上面，降低前端履约的不确定性，让商品更快到达客户手中。

谢作强（主持）： 以前喜欢投流，马上看到转化，现在会把一部分资金用在更长期的基础设施建设、本地化投入上。

姜泓： 可能视角不太一样。我们还是做赋能型组织。进入下半场深水区，从PMI的角度，过去企业更多把预算投入在看得见的组织和基础设施上，但现在更多发现技术、实施、AI等也在赋能工作体系和运营，这些投入已产生一定成效。如今大家面临新的痛点需要解决，我们看到的不只是技术性问题或覆盖问题，更多是组织级的效能提升、项目管理能力提升、协同力提升，包括进入新区域、国家时可能面临的跨文化规则、合规等。

谢作强（主持）： 是不是也是某种在人才结构、人力资源基础设施上的投入？

姜泓： 在人和组织的整体建设及效能提升上，现在很多企业也在咨询我们，看能做什么，帮助企业不仅走进去，还能做得更好。

谢作强（主持）： 能不能借PMI的业务特点，讲讲企业在筛选人才、建设人才体系、组织结构时，PMI的逻辑、视角下，PMI畅想的标准和方向对中国企业出海的意义？

姜泓： 首先，因为我们是定义项目管理标准和框架的组织。对我们而言，出海对企业本身就叫项目组合，或者通俗讲就是大项目。从这点来说，组织能把大项目在海外运营成功，第一步要解决准入问题，准入可能涉及跨文化交流、行业标准对应。

谢作强（主持）： 所以对应企业的人才结构里必须理解这个事。

姜泓： 再下一层是人才、组织、协同等方面的重构。毕竟在中国的市场环境和组织架构，与国外体系可能不完全一样。我们每天面临的不仅是区域、时差的不同，还可能面临很多其他不同。因为你在海外可能有雇员、新团队，也可能外派中国员工到海外组织，当然也可能在中国有员工远程协作，这些都会影响组织。首先，目标是否完全一致，是否符合整体项目策略；确认后，组织效能如何协同？海外与国内团队的能力如何构建？这都是PMI可以赋能搭建体系的地方。

谢作强（主持）： 或者说，这也是出海企业、中资企业考虑国际化运营时需要投入、需要找的方向。下面有请吴总。我知道九阳也是通过海外投资实现全球化布局和经营，包括我和吴总交流很多投资业务。我们经常聊，现在你们看早期创业者筛项目时，如果必须有一个条件才会最终推动投决，那个因素是什么？吴总上次碰到我们时聊，必须得一开始具备海外经营意识，有这个方向才会考虑投资。某种程度上，这也是资本市场、一级市场投资人对于如何花钱的硬标准。具体请吴总。

吴琼： 我这边更倾向于举一个具体例子分享。先说结论：把钱花在三个地方。一是建立认知，即Knowhow；二是培养能力，即在本地持续深耕经营并稳定取得结果的能力；三是建立信任，包括用户端的信任、经销商的信任，乃至当地市场、政府或国家主管部门的信任。这三点都不是短期通过花钱、投资、融资能买来的。

去年年初，我们投了一家做庭院机器人的公司，现在基本在该细分领域做到前三，去年拿了四轮融资。在出海部分，他们做了哪些呢？

一是，六个合伙人中有两个常年住在美国，这两个人要在美国生活，与用户打交道，经常与经销商交流吃饭，做这件事，让他们真正从华人、中国人了解美国市场是什么、用户是什么，这就是积累Knowhow和认知。

二是，在建立美国团队时，80%必须是老外，不管是大学生、毕业生还是成熟高管，美国也有很多挖来的高管。把人招进来后，能否真正留住这些高管，需要很多能力、组织经营上的细节。

三是，在细分领域里深度参与规则边界或市场，因为要用新技术方案实现更高效率。

过程中，他们特别注重标准实现和知识产权建立。他们给这四轮十来个投资方讲时，投资方非常认可。不只是讲今年增长多少、拿多少市场份额，当这些基础不扎实时，很容易被竞争对手抢去。当基础扎实时，钱投得会比较踏实，这是我投资方的视角和感受。

谢作强（主持）： 你会更在意企业在长期竞争建设上的投入。

陈勇： 刚刚连连的罗总也提到了。我过去做了十几年与营销相关的业务，确实在过去，企业花钱最多的地方是效果预算——花这笔钱就是买流量、投广告，快速获得销售结果。过去没问题，因为有流量红利。这两年，越来越多企业在哪些方面开始投入？

一是，销售额到1亿、2亿、3亿时发现上不去了，因为面临强烈价格竞争，竞争对手在打价格战，以低成本、激进策略参与竞争。这时想跳出价格战做品牌，要我们帮忙看如何建设品牌、做溢价。近一两年接到很多这样的需求，说明老板们开始有意识地补品牌定位、品牌策略、品牌内容的课，愿意花预算了。

二是，成长型成熟型企业走到一定程度。最近刚从德国IFA展回来，发现参加IFA展的很多中国科技品牌，开始为品牌如何走入海外消费者真实生活场景花钱。这次看到美的赞助巴萨，石头赞助皇马，追觅直接签约C罗。大家知道，欧洲足球是非常受消费者欢迎的活动，他们走进真实生活开始做营销、做品牌、做内容。我也聊过几个品牌，他们在海外本地已有本地办公室、本地雇员做本地化线下经销和售后服务体系，开始在这方面花钱。

不同阶段的企业，这两年花钱思路都有转变。整体思路是从“买流量”转向“建品牌”。

谢作强（主持）： 以前的预算更多与销售、营销、货物、销售额强绑定。刚才四位嘉宾也都聊到，现在都把钱花在了“长期扎下去建品牌”的方向，这是过去一两年非常大的变化。相信各位朋友们或多或少都有相同感受。

第二个问题，现在企业普遍面临创业者年龄结构、受教育程度、全球化视野与上一代出海创业者的变化。如果面对这样一位企业家或新品牌，我们会提出什么建议，以避免他低估了某个方向的投入？每个人都有业务惯性和认知惯性，在掌握预算和做计划时常用既定计划，但多数人不是极其全面的，在很多方向有盲区。比如，我前段时间对PMI认知甚少，在上海与很多朋友聊，问他们考过PMI的证吗？朋友说有，早就有了。但在其他城市交流时，有明显反差。后来想，可能是国际化企业多、跨国经营人才密度高，大家普遍对这个方向更有共识。

对企业来说，在选拔人才时也会筛选这个方向的人要多招多投入，甚至要求高管考证，提升业务能力和项目管理能力。其实，经营层一把手的认知决定了很多预算花在哪、怎么花。想让各位面对企业一把手、财务负责人时提醒一下，哪些钱不要被低估了？

陈勇： 我讲一个真实案例。前两年沟通的一个出海品牌，做的品类是当年非常火热的储能相关赛道。品牌开始时非常高举高打，在海外直接建办公室，招了海外本土人员，非常贵，因为做美国市场，很多员工薪水二三十万美金一年。同时，也囤了很多货。但实际上，销售过程中发现这些都变成很重的库存和财务压力，后边项目发展并不顺利。

什么是开始容易被低估的？就是市场PMF，产品和市场的匹配。如果前期没有做充分、深入的调研，首先策略不清，想不清楚做什么市场、什么用户、用户需求是什么、什么场景使用产品、有哪些竞品、产品有什么差异化优势。

这部分有了以后，产品如何与市场匹配？这个点是很多企业舍不得花时间、花精力的，无论自己做还是请专业公司做市场调研分析，找定位和策略。一上来就高举高打投入，如果后发现与市场方向不匹配，掉头转型就非常慢。我建议，刚开始做出海的企业，现在市场不会瞬间消失，即使非常火热的具身智能、AI应用也不是只有未来三个月、六个月的市场机会。对更多品类，周期会非常长，或者我们看的很多品牌都是相对长周期的市场才可能做品牌。

给一些时间、一些预算，好好研究用户、消费者、当地市场、文化、消费习惯，研究竞争对手。愿意为这件事投入预算、时间和精力，找到最初的PMF，后边走起来就会更顺利顺畅。

谢作强（主持）： 我也简单研究过赛文思的情况。充分调研是加强投入的方向，但在调研中，如果您服务过往客户时有经验，您会非常重视品牌与当地文化的融合，这也是调研很关键的部分。不仅要调研市场有没有需求、需求有多大，也要从文化角度看品牌用什么策略、通过什么形式与当地更好融合。

请九阳吴总。

吴琼： 最容易忽略的部分，我第一个想到的是你未来到底想走向什么方向？是想持续创业走向成功，还是可能接受被收购？这两个前提容易忽略的部分让我感觉不一样。

第一，如果你想持续创业成功，必须具备持续保障团队凝聚力和执行力的能力，包括价值观、企业文化。只有变成一家伟大的公司，这个才重要。相对被收购，可能更关注经营资产和能力的部分。

如果你要被收购，要更多不断拔高对一个人群、一个市场、一个品类的认知，高到投资方、并购方需要用钱来买Knowhow，这与我之前说的内容相关，这是我的理解。

姜泓： 刚才谢总问的是要给一号位公司负责人提建议。大家都是大佬，肯定对自己专长领域非常熟，比如怎么做生意、在哪做生意、投入产出如何，一步步规划每个行业的特点。因为我们是做千行百业的服务组织型机构，只能从机构特色上给建议。

可能现在会忽略一些组织和人才体系上的东西。作为老板，会觉得出海是不是在当地组织一个团队，或让中方骨干到当地体系，或远程管理生意，有采购跨国跨团队的协作系统平台，是不是就OK了？

但我们会忽略一些点。刚才几位老板也提到，除了团队内部，还面临当地监管、当地服务合作伙伴、上下游。更有效的协作体系沟通标准建立，是我会提醒老板更要注意的点。在这个体系建立后，能更好地帮助他长效、持续地完成组织沟通，从一号位思维落地到最后实施阶段不走形、不变样，同时也能持续能力，这很重要。应该考虑这方面的投入。谢谢！

罗志骁： 站在我们角度，我们也是服务者。刚才几位嘉宾说得非常好。

我个人从亲身经历与卖家沟通后，总结他们反馈的当前非常大痛点。

第一，人才培养和留任机制。这是当前跨境电商企业面临的突出问题。很多人培养起来就走了，或培养后没有好机制，他们发展起来就走，或没有很好培训只能从外面挖，成本非常高。这是第一部分。

第二，品牌保护需要提前投入。刚开始做跨境业务不知道品牌保护的重要性，但一旦做大后再补，会给其他卖家可乘之机，所以品牌保护是非常关键的投入点。

第三，合规。为什么连连在跨境支付领域持续拿支付牌照？本质上是帮助更多卖家跨过合规门槛，在当地更合规合法经营业务。

这是目前与所有跨境电商聊下来，主要希望跨境卖家注意的几个方向。

谢作强（主持）： 连连本身在各国争取了很多合规牌照，帮助更多企业实现合规，这些都是相对初创阶段的企业或品牌主容易忽视的问题。

下一个问题是提给PMI姜总的。刚才简单提到了组织保障对企业在全球化布局时经营发展中的作用。早年有很多贸易型企业出海，在海外搭仓储体系、售后体系、品牌部门甚至做并购。最早普遍做法是派核心团队出去，大家普遍认为派最核心、最一线的人出去就能解决很多问题。但实际做本地化时，很多事即便有预算，也很难促成。很多企业在当地也招了很多人，有很多合作伙伴，但长期发展并不如预期。

站在PMI角度，您作为国际组织平台、国际标准角度，在运营过程中能不能给中国出海企业一些建议？

姜泓： 因为出海就是一个项目。刚才九阳老板也讲到，到底做项目是为了卖掉，还是长期为组织赋能，是长期生意。也一样，本身定位是啥，老板要先想清楚。如果这个事已经立项或开始做，大家都在提一个问题：合规。合规是非常重要的点。进入与完全中国市场不同的环境，能不能做生意由合规决定，是必要前提。在项目管理体系里，合规是所有事情的前提，与生意也一样。海外出口尤其关键。

当然还有跨文化的交替。毕竟进入全新区域，除了本土之前可能都是中国人，也可能极个别外国同事在组织里，但后面可能完全倒过来，更多是本地上下游、本地团队等，都会面临跨文化、跨时区、跨区域的交流等问题。合规可能是你能不能卖、能不能做生意的入场券，只有合规达成才能坐到牌桌上玩这个生意。

第二阶段，可能你派了一个骨干到那边带团队，可以快速复制能力、培养团队。但最终不是单打独斗或小团队的事，还必须要与总部团队、老板目标、战略协作、协调机制结合，其实是有机整体。建立沟通协作机制、统一标准和话语，可能是他拿到入场券后，能否把业务做好、做长久的关键。从PMI角度，我们就是这么看这个项目本身在海外作为项目落地的几个点。

谢作强（主持）： 如果对一家企业来说，管理团队经历了这一整套知识体系建设做某个项目、多个项目，或大项目里的小项目。

姜泓： 对我们来说是项目组合、项目集等项目分层。

谢作强（主持）： 今天我请吴总来参加活动，是有一个特别有意思的话题。上个月与吴总、鼎翔、九阳共同发起了36氪九阳股份创业营，用三个多月时间在全国征集了100多份BP，筛出不到10个硬件赛道的创业公司。听下来，我刚刚说的是很古早的模式：收集BP、征集创业者、面试、组织大家开会交流。

上次创业营集结后，我专门与吴总讨论，这个事只是刚开始，要长期做下去。我们一起交流过长期目标，希望帮助哪种类型的创业者。

站在36氪角度，跟各位讲一下为什么我们与吴总合作。吴总本身是非常知名的早期投资人，尤其在硬件领域有非常好的业绩和投资成绩，像宇树、石头机器人都是最早的投资，包括投资人的引荐，吴总在背后下了很大力气。

请吴总站在九

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